HR如何顺利的开展绩效管理？常见5个问题及其对策

liukai · 发表于 2024-1-16 22:54:50

　　一、各部门支持力度不大或有抵触行为

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　　1、在绩效工作推行的开始，需要企业老总亲自挂帅，布置绩效管理的推行工作。HR在这个过程中尽力去推进自己的工作。hrsaashttps://www.mokahr.com/HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程管理,招聘方案,校园招聘,人才招聘系统,人才管理,人才库构建和激活,数据分析,组织人事管理,考勤管理,薪酬管理,绩效管理等服务,招聘管理系统,人事招聘系统,人力资源软件,人力资源系统,人事管理系统.,尽在Moka！

　　2、绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，终实现员工个人与组织的双赢。所以，HR在制定绩效管理制度前，一定要让大家了解绩效管理的真正目的，让其从思想上改变，从心理上接受。并且根据公司各岗位职责和价值制定对应的绩效考核方案。对于不同岗位的绩效考核指标可参考《案例-北森如何做绩效考核》

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　　二、各部门将绩效管理工作当成是绩效考核工作，当成是一种工作任务

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　　这种情况的产生，主要基于HR部门基本功课没有做到位。推行绩效管理工作的步，是要强化全员绩效管理理念，区分开来绩效管理与绩效考核，让全员理解绩效管理工作的真正意图所在，让业务部门了解绩效管理工作会给他们带来什么样的帮助，让员工知道绩效管理是为了帮助他进行个人绩效提升。

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　　三、绩效工作被认为是人力资源部门的工作，和其他部门没关系

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　　绩效管理工作中的四大主体分别为企业老总或公司总经理、HR负责人、业务部门直线主管、员工本人。

　　企业老总或公司总经理：

　　推动者与支持者。他对绩效管理工作的支持力度直接影响了绩效管理工作的实施效果，主要负责以下工作：实施动员大会发表讲话，制造声势、审定绩效方案、主持绩效管理培训、方案研讨会;对副总一级进行绩效沟通和绩效考核等等。

　　?HR：组织者和咨询专家或教练：

　　他的工作影响着绩效管理过程，其工作细则有：在企业内部宣传绩效管理的理论、方法和技巧;制定绩效管理制度和工具表格;组织直线经理与员工进行绩效沟通、制定绩效绩效目标与改进计划等等。

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　　业务部门直线主管：

　　执行者与反馈者。他们是绩效管理过程中参与直接、参与量大的相关人员，其主要工作有：与员工进行绩效沟通，制定员工关键绩效指标、绩效辅导、记录员工绩效，考核实施、结果反馈、员工满意度调查、帮助员工制定绩效改进计划等等。

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　　员工本人：

　　是绩效管理工作真正的主人。员工本人所需要做的有以下几点：与经理一同制定关键绩效指标;与经理保持持续的沟通，不断努力，并超越自己的绩效目标;在经理帮助下，分析自己的绩效周期表现，并制定绩效改进计划。

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　　当我们明确绩效管理各主体的权责关系时，或许我们在做绩效管理的基本功课时，就会在这方面侧重。

　　1、在实施绩效管理启动大会时，将绩效分工阐述清楚。这里强调一点，在企业实施绩效管理启动大会时，公司所有高管都会参加，HR为了避免后面因工作分工而产生不必要的分歧，需提前与老总沟通，让其在绩效启动大会上在这一点上侧重强调。

　　2、在专业绩效管理培训时，不断灌输绩效分工思想。

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　　四、绩效管理过程中，负激励大于正激励

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　　负激励大于正激励，直接的影响就是导致各部门对绩效工作抵触情绪，进而导致员工工作激情慢慢消退，人心涣散，终结果就是离职率升高，人才不断流失。

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　　在做绩效管理的过程中，不是说不能没负激励，而是正负激励张驰有度，正激励大于负激励。但正激励也不能太高，因为正激励只是一种保健或是保障作用，换句话说，对于促进绩效管理工作，它是必要而非充分因素。

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　　如何评价正负激励这个度呢?

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　　某公司实例：

　　（1）、绩效工资基准总额为10680元，绩效工资总额上限为13350元，超出实际绩效工资基准额的2670元，超出实际绩效基准工资的1.8%，在可控范围内;绩效工资总额下限为9612元，比整体实际绩效基准工资额少1068元，减少额度为0.7%，波动不大;绩效工资中位值为11481元。

　　（2）、激励与约束度分析：①超出额度1.8%大于扣减额度0.7%，激励度/约束度等于257%;②实行该项绩效工资体系后，绩效工资中位值11481元大于其绩效工资基准总额为10680元。由此说明，实施该项考核方案，激励作用大于约束作用，对员工工作可产生促进作用;且月度绩效工资总额上限与下限总额浮动在4000元以内，波动不大，在薪酬总额可支配范围内。

　　不管何种方法来测算正负激励度，都需要有数据来衡量。同时，数据也是直观反应绩效事实的依据。北森针对企业绩效结果评估常用的数据分析维度也做了汇总，详见《OKR如何设置绩效评估指标》。

　　五、绩效工作在推行过程中，只注重结果，忽视过程

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　　结果是过去已发生的，无论如何也无从改变，因此在兑现考核结果时，要充分考虑主客观因素，把握好奖罚的“度”，加强与被考核者的沟通，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，应成为员工发展的指导标杆。充分运用绩效面谈这一环节，从这一环节中，与其充分沟通，肯定过去的成绩、分析其不足、帮助其制定提升与改进计划、帮助其制定绩效目标与行动计划，使考核能够真正起到调动员工生产积极性、推动企业发展的作用。

　　在北森，绩效执行过程中，目标制定是自下而上的对齐，每个层级的目标都在绩效云里直观展现，基于目标和关键任务进行快速、频繁、有效的沟通反馈，沟通反馈贯穿在绩效管理的整个过程，针对不同考核内容可以分别展开沟通：整个绩效考核的沟通、单一目标的沟通、某个细分任务的沟通，都可以轻松实现，并且保存在绩效云(点击查看产品演示)里（如下图）。