关于HR三支柱落地，中国企业都有哪些成功尝试？

liukai · 发表于 2024-10-31 18:58:11

　　01 HRBP的汉化版本：阿里巴巴的政委体系人事管理系统的具体问题可以到我们网站了解一下，也有业内领域专业的客服为您解答问题，值得您的信赖！

　　阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期是2005年，这一年，“淘宝网”“ 支付宝”诞生，阿里巴巴网络有限公司成功上市，阿里巴巴同时进入了迅速扩张期，开始加大对人力资源管理的投入。

　　? 到2007年，阿里巴巴的HR三支柱结构逐步形成：

　　■ COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台0D和业务OD。平台0D负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务0D则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。

　　■ HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。

　　■ 共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。

　　其中，大家非常感兴趣的“政委制度”和HRBP还是略有些差别的，尤里奇提出的HRBP四个角色是变革推动者、战略合作伙伴、员工代言人、运营专家，而阿里巴巴“政委制度”其实是有着非常鲜明的中国特色的，阿里政委的四个角色：人的合作伙伴、公司与员工的同心结、企业文化的代言人、帮助员工成长的角色。

　　西方的成熟理论都是基于社会大分工，如果我们直接照搬西方的管理理论，肯定是过犹不及。比较理想的方式是以中式的政委为主，辅以西方的HR管理，双管齐下，互为补充。

　　? 阿里政委体系相比于传统人力资源体系有哪些创新？

　　? 贴近业务

　　传统HR会自成一体，与业务部门分离。阿里政委，包括现在的BP模式，是希望把传统的HR部门拆掉，把BP派驻到业务线，让政委更贴近业务线，更了解业务，更有效地支持和服务。

　　? 端对端的交付

　　传统HR是职能分工，分头支持业务，从业务提出需求到HR满足需求，这当中很容易脱节。而政委是中端，强调端对端，把握中间环节。

　　?阿里政委和业务经理的关系

　　? 监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡作用。

　　? 作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向；政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。

　　? 阿里政委的能力模型

　　? 判断力：判断力其实就是洞察力。团队有什么问题，组织有怎样的温度，HR要提前感知确认，并且预知接下来会有怎样的发生，变化和结果，且有相应的预防措施。

　　? 运营力：HR能不能在组织运营过程中，配合业务策略去完成内容的落地。

　　? 专业力：从员工关系，招聘，培训，绩效都要精通。很多阿里政委也在兼做全区域的工作，比如员工成长，黑名单，圆桌等管理工作。阿里政委的并不像大家想得那么神秘，但确实又多了很多其他工作。

　　如果其他公司要借鉴阿里的政委体系，先考虑自身有没有能力做三支柱。

　　阿里政委能有效地做业务沟通，员工情况的摸底，那是因为他们企业目前三个支柱的支持。人家资源专家中心，企业内部薪酬福利，组织发展，员工关系等会由这些专家来承担。人力资源共享中心，员工的薪酬，入转调离等都会有共享中心来提供服务。政委有了这两大支撑以后，才能更好地做好自己的工作。

　　02 腾讯：HR服务的产品化，从SSC到SDC

　　腾讯人力资源体系的成功不是一朝一夕促成的，它经历了一次又一次的变革与突破。腾讯的HR三支柱建立始于2009年，在这个阶段，随着移动互联网的发展，一个全新的时代“i时代”降临了，它带来的是人与组织管理的新趋势。

　　在i时代，我们谈管理，管的是人性，理的是人心，强调的是对个性的尊重，在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。

　　?企业如何实现这样的自组织管理模式呢?

　　腾讯对此作出了自己的探索，于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念，形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年，为进一步将HR服务产品化，为客户、用户提供端到端的交付，腾讯将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心（Shared Deliver Center，SDC）。

　　■ COE：发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器，腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。

　　■SDC：发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心(北京、上海、成都、广州)。

　　■ HRBP：发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。

　　腾讯HR三支柱模式中的COE、HRBP、SDC各具特色，其中SDC是对SSC的升级突破，以用户价值为依归，开辟了一个全新的共享交付时代。

　　腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考，腾讯开启了SDC的探索之路。

　　SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大企业平台、小公司精神应对挑战。

　　如果用一句话来简单地概括如何升级SDC，就是把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

　　?腾讯的SDC在不断地发展，未来也不会一成不变。对于SDC的未来，腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图，提出五个“新”。

　　■ 新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。

　　■ 新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。

　　■ 新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。

　　■新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。

　　■ 新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。

　　如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围？这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发，完成既定的战略目标。

　　在推动战略落地，完成既定目标后，再深度挖掘内部客户新的需求，借助自身资源优势，创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益。

　　03 华为：以需求为牵引的HR三支柱模式

　　早在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。

　　区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。

　　将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。

　　在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地休现在组织变革、领导力层面。

　　在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具休包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。

　　SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。

　　华为对组织核心价值观的描述就四句话，“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。

　　在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。

　　对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读，HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。

　　?HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中HRBP在华为内部扮演了六大角色。

　　■战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。

　　■HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

　　■HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。

　　■关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。

　　■变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。

　　■核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

　　从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。

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