说一说：实施OKR，而不要实施OKR软件

guozhiwei · 发表于 2021-11-22 09:17:44

　　此文来自Okr专题 | 明道博客，由明道创始人 @任向晖撰写。okrhttps://www.okrt.com.cn/源目标OKR，为企业提供“实用落地的目标管理工具+专业的OKR落地培训”二合一解决方案。依据PDCA理论，帮助团队明确目标、量化目标、自下而上的对齐团队目标，激发参与感与认同感，推动团队高效协作达成战略目标。

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　　正文：

　　经常有人问我们，你们那么积极地推广OKR理念和工作方法，为什么不直接做一个OKR或者目标管理软件呢？

　　如果OKR实施的效果很大程度上取决于软件的驱动，我们能不想吗？专门的软件如果能够额外带来10%的实施效果，我们也是极愿意去做的。但实际情况是，如果一个团队想要让OKR工作方法产生成效，完全没有必要通过专门软件来进行目标的管理。利用一般协作软件的任务分解功能已经足够好了。相反，如果过分关注目标的管理和跟踪部分，会不由自主地把以团队聚焦为目的的OKR做成员工绩效考评的结果。HR主导的OKR实施十之八九会是这样。

　　我们来想象一个例子：

　　比如某个成长型团队确定了四季度的OKR中包含：

　　到此为止就是OKR要去跟踪和记录的目标全部内容，这样的篇幅，无论用什么的工具，哪怕用一页纸来管理都是没有问题的。我们自己团队用的就是Excel文件。但这只是OKR实施的开始，接下来的核心工作是围绕OKR来设计和分解针对性的任务，比如以下任务的有效完成可能帮助这组OKR的达成：

　　– 增加满足现有客户群体需求的SKU20个（根据历史购买分析）

　　-历史购买数据分析，做出SKU建议【数据分析Team】

　　-调整采购计划【买家Team】

　　– 针对老客的内部营销活动

　　-分配20万的折扣预算进行优惠券营销【运营中心】

　　-修改现有的内部营销平台【内部IT小组】

　　（方括号中指的是负责的团队）

　　你可以看出，OKR目标的达成驱动力并非对目标的分解，而是对有价值任务的分解。这些任务几乎必然跨越公司多个部门和层级。如果在一个季度中，我们持续自律地检查和复盘这些任务的完成情况，一个季度结束后，目标无论是否完整达成，团队都会取得有意义的成果。把目标转换为对齐度很高的任务是考验OKR实施能力的最重要环节。

　　目标管理（MBO）本身没有错。但是有效的目标管理绝非盲目和僵化的目标分解。把一个量化的企业目标逐层分解分配到各个团队是典型的甩手掌柜管理方法，把目标管理误解为“以结果为唯一导向”。

　　我们还是继续上面的例子，这家公司定义了“增加现有客户消费”的Objective。如果呆板地从上至下分解目标，很可能产生A部门负责多少，B部门负责多少这样的切Pizza方式。如果到了最基层团队依然采用这样的方式来切割目标，那么企业其实失去了用创造力方法和有力的协同来提升效率的机会。

　　有很多缺乏耐心的管理者，借用了目标管理的口号，实质上信奉的是：“我不管你怎么做，只要给我结果就好”。他们心中也许有目标，但是脑中无方法。

　　我在辅导过OKR实施的很多企业里都存在这样的倾向。这是管理层遏制不住的欲望，把总目标定清楚了，就十分希望结束OKR的讨论，尽快进入执行阶段。所以，我一般建议团队拿30%的时间来确认什么值得聚焦，什么应该成为当期的OKR组合，但是要拿70%的时间来设计和分解任务。而不是只留下10%的时间把一个大目标分割成若干个小目标。

　　既然在OKR的实施中，目标的定义如此简洁，而它又不需要也应该被分解，那么我们为什么还要制定目标呢？用一句话来概括，如果没有清晰和统一的目标，我们无法让具体的任务内容和执行标准与目标对齐。

　　还是回到上面的例子中的某一项任务：

　　分配20万的折扣预算进行优惠券营销【运营中心】

　　这看起来像一个被有效分解出来的任务。但是这个任务如果离开了目标的上下文，就很容易变成僵化的任务分配。执行者如果不理解企业聚焦要解决的问题，就不会在任务执行中有创造性地产生新鲜的做法，而容易采用简单机械的方式来交差。要发掉20万的折扣券是很容易的事情，但如果不能刺激老客户增加购买，这就是一个无效的任务。相反，成功的目标管理让任何被分解出来的任务都带有目标灵魂。运营中心很清楚激活老客户购买欲望是这个任务所对齐的企业目标，那么在操作过程中，他自然会准确设定折扣券发放的范围，使用的限制，效果该怎么评估，甚至执行者可能会发现不发放折扣券，而采用其他方法能够更好地实现老客复购的目标。用目标和任务的连接来简化任务监督、提高执行成效和激发创造性工作，这就是目标管理的真谛。

　　目标管理演变成指标管理是大多数失败的原因。但是目标管理者总是有冲动把目标转换为指标摊派下去。在上文的例子中，增加10%的回头客目标（一个KR）可能会被摊派到各个品类部门，A品类负责50%，B品类负责50%，然后开始建立考核。达成了有奖，不达标要罚，很多管理者都有这样的本能。

　　但是我们不能这么做。因为：

　　1）团队需要依靠经验和智慧来找到方法解决一个重点问题（怎样有效地唤回老客户），而不是让每个品类负责人来重复发明这些轮子。摊派指标感觉会更好地达成目标，但最终让企业运营水平无法提高。

　　2）重要的企业目标达成几乎总是需要跨越职能的团队来协作，在这个案例中，可能涉及品类负责人，运营中心，内部IT，买手团队和数据分析团队，过于明确地给出指标，等于在拆散团队力量。如果指标还附加了奖惩方案，你还需要额外付出精力来分解出不同部门的贡献比重。绝大多数情况下，你是分析不出来的。

　　3）指标化带来的压力会促使团队采用常规可预测的方案，追求短期收益。如果单纯为了唤回老客户，我们可以加重折扣券力道，还可以使用过度承诺的营销利益，甚至会不惜骚扰老客户，过于频繁地发送邮件、短信。这些导致长期利益受损的行为往往来自带有指标和奖惩的团队。

　　公司整体的目标无法考核，是因为它还没有落实到具体的部门和个人，但是如果目标从上往下分解，从表面上来，已经可以落实到负责人了。一旦有了这个场景，我们就很容易踩到目标指标化的陷阱。这也是我为什么不赞成把公司目标分解为子目标的原因。

　　去年以来，中国市场开始出现专门的OKR实施软件，也有我们协作SaaS的一些同行开发了OKR模块。这些软件都带有一个极大的误区，机械地将OKR理解为企业总目标往下层层分解的工具，从而用递进的模式服务公司OKR，部门OKR和个人OKR的设定。这些软件甚至直接宣称企业OKR的KR部分就是部门OKR的Objective，同理，部门OKR的KR部分就是个人OKR的Objective。这是很荒谬的逻辑，Objective必须清晰和统一，Key Results只是一个衡量的办法，它绝对不可能用来往下分解。把KR往下分解实质上就是我上文说过的指标摊派。

　　Betterworks 是目标管理软件的北美标杆产品，虽然它一直未能跻身主流的管理软件行列。Betterworks软件的基本理念并非单一的目标分解，它所谓的goal cascading（目标从上至下的延伸），到了个人这个层级，很多都已经是“任务”了。我研究了Betterworks和其他目标管理软件的很多案例，几乎找不到能够把一个企业目标往下分解到个人还是以“目标”的形式而存在的。

　　BetterWorks的一个应用案例，个人OKR，其中的KR大多都是具体的任务

　　纯粹的目标管理软件难以流行，还因为它存在的必要性很小，因为到了任务的这个层面，像Trello, Asana和明道这样的任务协作软件有很强的替代力。

　　上个月，我正好遇到《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的作者Ben Lamorte，他曾经也是Betterworks的资深管理顾问。我向他提及了这个问题，他也承认，在过去的咨询项目中，最头痛的就是客户很难在目标向下分解的过程中保持理性和灵活性。后来，他甚至干脆建议只设置公司层面的OKR。

　　如果OKR专门软件对于实施OKR不重要，那么实施OKR还需不需要软件的支撑呢？从必要性看，当然不需要。你可以使用一页纸来确定公司季度OKR，通过白板和即时贴来记录任务和进度。我还看到有公司有一个汇总的Excel记录了和OKR有关的所有任务分配，每周有专人来汇总进度。

　　只是，今天的现代协作SaaS软件可以帮助你更好地来进行OKR相关任务的跟踪和协同，减少重复的文档工作，保持日常任务进度沟通的便捷性，让任务成员能够保持同步，让新成员能够很快上手，让公司更多人能够了解和参与到OKR任务中，也能够在跟踪和复盘的时候有一个清晰的清单。任务协作软件是助力一个企业实施OKR的工具。

　　在明道中，每个季度可以建立一个OKR项目，通过任务分解来定义O和KR的组合

　　季度OKR条目本身就可以建立在一个“项目”中，然后，我们可以把设计和分解出的任务直接创建任务项，设置负责人，截止时间，参与成员。明道软件能够提供项目的自定义字段，它甚至可以用来预置OKR信心度评分，完成结果打分等数据字段。用协作软件来驱动OKR实施不是凑乎，而已经足够豪华的配置了。

　　在O或者KR节点下扩展出对应的待办任务

　　现在我们知道，一个企业的目标管理不是目标分解，也不是指标分解。从上往下分解的应该是科学有效的支持性任务，这些任务的设计、执行、跟踪和复盘过程决定了这家企业OKR执行的总成效。总是把视线放在“目标”二字上并不能帮你达成目标。但在任务的设计和执行中，需要时刻与公司的目标对齐，保持清醒的头脑，而不是僵化的任务导向，更不要指望结合奖惩的指标分配就能够确保公司总目标的达成。

　　但是，总有一件事有违直觉。既然企业可以有目标，难道部门和个人就不能有目标吗？这个和我们的常识似乎不符。的确，任何组织和个人都应该有目标。但是，我们担心的这些部门和个人的目标制定，其实很多是担心团队缺乏“目标意识”。

　　所谓的目标意识，和本人和本部门的目标是没有必然联系的，它反映的是个人的努力是否对齐了某一种可以衡量的结果。这个目标结果可能是本人直接受益的，也可能是他人直接受益的。比如产品研发人员的努力始终有客户满意度目标，而不是交付软件产品的目标；行政人员的努力始终有员工工作效率和幸福感的目标，而不仅仅是节约成本的目标。

　　除了目标意识以外，部门和个人是否需要设置独立的短期目标呢？这些目标是不是一定要对齐企业的短期目标呢？

　　首先，部门和个人当然可以设定独立的短期目标。合理的部门和个人级目标一般会分布在这些方面：

　　1）保持和不断优化企业现有的运营流程。你可以理解为微创新目标。

　　2）团队能力的进步和准备，包括有组织的学习，人才培训和引进。这些目标一般能够更好地服务企业扩张中的需要。

　　3）在企业资源和规范允许的范围内，在不影响公司聚焦度的情况下，自发性试错创新的工作方法。当然，这一点很大程度上取决于企业的管理文化。如果涉及到重大的企业资源投入，那一般都会上升到企业目标设定的层面。

　　这些有价值的部门和个人目标制定也同样可以按照OKR的理念，通过关键结果定义来量化衡量，有明确的时间要求。并且，也需要当事人能够用PDCA的理念来周期性复盘和制定下一周期的更新目标。

　　所以，你可以看出，部门和个人OKR无需一定对齐企业的短期目标。围绕企业OKR的从上至下工作已经落实到了具体的任务，不必再与部门和个人目标混淆一次。否则某个部门的基层员工真的搞不清楚到底哪组OKR才是和自己最相关的OKR了。因此，我也建议同时实施企业，部门和个人OKR的，把后两者可以换个名字，比如团队进步目标，个人发展目标等，防止与当期的公司OKR混淆，从而产生不必要的失焦。

　　实施OKR，而不是实施OKR软件目标管理，而不是指标管理目标对齐，而不是目标层层分解科学有效的任务落实才是目标管理凑效的源泉。