了解：招聘管培生， HR需要知道13件事

liukai · 发表于 2023-5-9 09:48:52

　　HR：管培生的选拔周期一般多久?

　　北森：多数企业每年都会固定进行管培生选拔，某些已形成品牌的管培生项目是如此。单次的选拔与普通的校招一样，周期会根据评估手段的多少与环节设计而不同。ehr管理系统https://www.mokahr.com/blog/category/huodongMoka HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程管理,招聘方案,校园招聘,人才招聘系统,人才管理,人才库构建和激活,数据分析,组织人事管理,考勤管理,薪酬管理,绩效管理等服务,招聘管理系统,人事招聘系统,人力资源软件,人力资源系统,人事管理系统.,尽在Moka！

　　HR：在公司知名度不高的情况下，如何吸引学生参与管培生项目?

　　北森：这个问题要回归到做管培生项目的原因、想做多大规模。没有梧桐树，找不到凤凰。但招聘永远不追求好的，而是匹配的。所以是否可以从应聘或入职群体的特征上分析，锁定定点的院校或专业，或做一些扩大知名度和影响力的校园活动、宣讲会。

　　HR：管培生的起薪定多少合理?

　　北森：薪酬定位和项目定位、候选人目标群体有关，不能一概而论。对管培生的学历背景、实习经验、个人素质的要求高时，薪酬和我们对他们的期望都需高。有些际管培生项目可能要对标际同类职位的收入水平。

　　HR：公司每年招聘管培生花十几万，但年底复盘时一看，只能留下几个，就算其中有未来能成为高管的，也很难评估。我很认同评估要统一标准，那有什么方法让业务部门或公司领导也积极参与到标准制定中来?

　　北森：要解决动机的问题，例如GE、麦当劳的激励考核体系和人员管理的指标挂钩，如招聘成功率、保留率等，通过KPI的导向解决动机问题;其次是HR要开放性地与业务部门负责人讨论，帮助其理解评估标准及其背后的原因，共同碰撞、修改。当标准中包含了业务部门的意见和理解后，标准才能形成共识;再者，可通过高管身先士卒，树立榜样或找一些试点突破去说服多部门参与进来。

　　HR：在对一个人的评估流程中，在线测评会占多大比重?

　　北森：在线测评是评估过程中的重要参考，但不是全部。结合简历筛选、线下评价中心等多种技术，立体评价候选人会提升准确度。如果把在线测评的结果与其他环节加权计分，既可能造成信息的损耗，又达不到快速筛选的效果，所以不推荐这种做法。在实际应用中，大多数企业会在管培生招聘比较早期的环节使用在线测评作为劣汰的依据，提升选拔效率。

　　HR：如何通过在线测评尽可能地了解学生的真实想法?

　　北森：在线测评是通过心理测量的特殊技术来了解候选人的特点，属于专门的学科。如有兴趣，建议了解一些心理测量的内容。想透过表象去挖掘背后的真相，除了运用心理测量，也可通过行为事件访谈去关注过往经历中体现出来的特定素质，这也非常考验面试官对访谈技术和评估框架的掌握程度。

　　HR：有没有哪些在线测评的工具可以推荐?

　　北森：能力评估、胜任力评估、管理潜力评估和心理风险评估都可以选择，但要注意标准的设定和时长的控制。

　　HR：评价一个管培生的三个大方向：聪明、健康、匹配，哪个重要?

　　北森：三者同等重要。聪明通常作为入门级要求，不必要求绝顶聪明，但必须符合基本要求;健康也是同理，不一定作为淘汰指标，但建议作为重要的风险提示项;匹配是尽量追求与岗位和企业文化贴近的候选人。

　　HR：通过什么方式来衡量管培生价值观的匹配?

　　北森：在管培生招聘中，“价值观”通常包含两重含义：一是企业文化，候选人是否认同、能否践行。通过胜任力测验测量冰山之下的特征，结合过往的行为事件评估去考察文化层面的匹配程度;二是职业价值观，在职场中追求什么，可通过职业锚的测验了解。通常职业锚的行程需要一些工作经历的积累，所以实际操作中，很多应届毕业生的职业锚类型是“不清晰”，这时职业锚测试的作用多就是去识别哪些学生对自己的职业发展有清晰的想法。

　　HR：价值观的测量维度除了坚韧、主动，常用的还有哪些?

　　北森：这要看公司重视的企业文化是什么，每家企业的个性化程度还挺高的，比如有的企业是“草根文化”、“有傲骨”、“追求卓越”，北森的用人理念是“不仅仅是土豆”。建议根据企业的文化和日常用人理念来设计。

　　HR：内部测评师应具有哪些特质、甄选标准?

　　北森：内部测评师的重点不在于甄选，而在于培养，通常来源于业务部门和HR团队，对公司内部的人员要求、标准非常熟悉的人都可担任。需要通过评价技术的培训、实际面试的练习和评估过程结束后团队的讨论来不断提升测评师的专业性。

　　HR：管培生的后期培养如何开展?

　　北森：培养是管培生项目成败的关键。要有清晰的目标，不是别的企业做了什么就也要做，而是根据目标去设计组织的过程;第二要有专人负责，定期催促业务部门负责人检查管培生的工作成果和培训结果;第三，必须有业务部门的高度参与，只有HR部门关注的管培生项目常以失败告终。不论做什么，都要有充分的沟通，让管培生很清楚自己当前轮岗或培训的目标、企业内的发展路径与周期，否则很容易流失。

　　HR：如何看待管培生项目前1-2年的投入、产出?

　　北森：很多公司不会严格规定管培生的产出周期，多数会有3年左右成为经理的预期。但有时如果选拔和培养方案设计得当，在轮岗阶段也许就能通过某些项目为企业带来效益，或使管培生快地走上管理岗位。