【北森指导】HR进行人才盘点的四大攻略

xubin · 发表于 2022-7-25 14:15:40

　　在未来的数十年中，必须完成从人力资源最大向人才最大的转型，这场转型深刻而艰难，却是能否取得家竞争优势的关键，也是企业能否取得全球竞争优势的核心。因此，越来越多的企业意识到，企业仅仅建立人力资源体系已经不能支撑新的转型，企业还需要建立完善的人才管理体系。人事系统 saas是当下比较受关注的行业产品，我们网站内汇集很多最近最新的资讯，欢迎点击进入了解更多消息资讯！

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　　人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。

　　那么HR应该如何着手进行企业的人才盘点呢？

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　　一、什么时候需要做人才盘点？

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　　1、企业快速成长，需要大批人才供给

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　　无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型四个阶段中，成长期是展开人才盘点的佳时机。

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　　2、过度依赖于从外部输入关键人才

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　　在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以就需要启动人才盘点来应对。

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　　3、内部竞聘的频繁但效果差

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　　人才盘点在此的价值在于让竞聘有充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程聚焦。

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　　4、人才供给不均衡

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　　企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。

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　　5、关键人才流失严重

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　　HR要知道谁是关键人才，方可监控;其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。

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　　6、关键岗位的任职成功率低

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　　如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，原因之一是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。

　　二、人才盘点的新趋势

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　　1、演化为以经营单元驱动为主体

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　　在北森负责的大型继任与盘点的项目中，COO、CEO等高管的深度参与度越来越高，甚至人才盘点的发起者都是企业的经营者本人。当企业的高层管理者意识到企业战略需要由“关键人才”来唱主角并开始主导盘点的时候，人才盘点已经成功了一半。

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　　2、开放式人才盘点越来越被接纳

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　　开放式盘点是基于组织战略、执行、人才供应等多角度的整合考虑，盘点会议依靠数据分析，纳入组织中的多管理者，同时也将“人才”作为“公司的人才”来进行真正考量。

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　　3、新生代员工催生人才盘点“以人为中心”

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　　90后员工的职业观是追求兴趣的满足，所以很多HR会关注新生代员工的兴趣，将人才盘点的结果和员工职业规划结合，多考虑员工的志愿、兴趣，而非单纯的能力。要想实现这一点，管理者对员工的判断应是“他会对什么感兴趣”，对员工的真实动机和价值观的了解也变得尤为重要。

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　　4、人才管理软件加速盘点的数据自动化

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　　人才管理软件已经对人才盘点的流程做出了完美的解决方案，运用在线软件和移动端，可以大程度地实现数据流转的自动化。重要的是，盘点的结果不会是一摞摞纸质资料，而是企业的人才地图。

　　三、人才盘点的步骤

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　　1、为业务战略规划人才

　　2、计算人才数量差距

　　3、建立/新统一的人才标准

　　4、业绩×能力，盘点当前表现

　　5、潜质评估+盘点会，形成人才地图

　　6、制定、跟踪个人和组织的行动计划

　　四、人才盘点的注意事项

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　　1、目标明确，进行有效产出

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　　HR应站在“一把手的视角”，从组织盘点开始定义人才盘点的产出，包括：明年的组织架构图;关键岗位的人才数量和质量需求;现有重要岗位的人才分布和继任健康度;高潜人才档案;高潜人才发展、激励、保留的举措。

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　　2、起点勿太高，把控节奏

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　　初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急;从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任;从第三年扩大到整个管理梯队。

　　3、让业务经理承担起责任

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　　HR应从业务需求出发，传递人才盘点价值;清晰定义业务经理的责任，业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角。

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　　4、组建经验丰富的组织发展团队

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　　HRD需在盘点前评估组织发展团队的准备度，基本要求是：

　　（1）确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织;

　　（2）HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术;

　　（3）也可引进外部供应商开展盘点项目。

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　　5、跟进有效的人才举措

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　　迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励等。

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　　五、北森的成功实践

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　　TCL集团通过“翱翔计划人才培养项目”，运用“九宫格”“领导潜力指标”等工具方法从过往883名“精鹰”中进行盘点，并进行不同阶段的筛选和培养，项目取得了显著的效果。

　　碧桂园在领导力发展项目中通过人才盘点与后续培养，5年来已为内部输送了70%以上的高管人才。

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　　上海佳化于2016年启动了总监和经理层级人员的人才盘点项目，不断探索人才管理模式的改革方式、人才盘点项目的优化升级是上海佳化打造人才管理实践的成功尝试。

　　兴业证券的人才培养整整做了十年，人才大部分来自于人才盘点后的内部培养，挖猎只是辅助。公司核心人才的司龄远超过同业平均水平，2014年的总猎头费不到50万元。人才离职率远低于行业的5-10%之间。

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