告别花瓶式能力模型，高效实现绩效提升

xubin · 发表于 2022-9-25 13:49:40

　　越来越多的公司认识到：基于能力的绩效与人才管理体系是增强自身竞争力的有效方法。显而易见，定义、评估和发展“能力”是组织成功的必需，并应成为任何一项致力于提升价值和组织能力的人力资源规划的核心。然而，不胜枚举的例子是，许多组织都在开发和实施他们的能力模型时一再受挫。

　　如今，我们看到越来越多的企业有了成型的能力模型并定期回顾。但是，在对能力模型的期许与日常的人力资源管理实务之间，仍然存在一个巨大的鸿沟。如何填补这种鸿沟，如何通过实践去学习建立、评估、应用能力模型?

　　美世认为，在公司的能力模型中，一般会包括三类能力：核心能力、领导能力和专业能力。

　　核心能力

　　是需要组织中所有人员都要具备的行为表现，往往与公司价值观是一致的，譬如客户优先、团队合作等;

　　领导能力

　　是组织中管理层应该具备的领导素质，包括领导团队，领导业务等维度，常见的领导能力项目如战略思维、商业敏感、人员发展等;

　　专业能力

　　也称技术能力，专属于特定工作序列，指为了完成某一具体类型的工作职责所需要的知识技能，譬如市场营销序列应该具备的市场调研能力、客户数据库管理能力，薪酬管理序列应该具备的薪酬分析能力等。

　　无论何种能力模型，在搭建时都需要注意几点关键要素：

　　第一，上下关联，即与企业战略和文化相一致，与公司业务模式和成熟度匹配;

　　第二，清晰明确，避免使用本公司特有的或复杂的技术语言或术语，不利于内部沟通和外部招聘，也要避免描述过于含糊，否则会导致每个人都有每个人的不同理解，无法形成共识;

　　第三，重点突出，一些公司希望员工既会飞，又会跳，又会跑，造成很多能力模型要求过高，过长，过复杂，无法起到指引作用。要突出有限的非常关键的那些能力项目，避免面面俱到;

　　第四，综合应用，很多公司能力模型看上去很美，但与选聘、绩效管理、培训等领域没有具体结合，这是导致能力模型缺乏应用的主要原因之一。

　　能力模型的构建是能力管理的核心工作，具体构建工作会包括四个步骤：

　　第一步，访谈与调研，获取企业战略/文化信息、企业高管层思路以及行为事件素材;

　　第二步，起草能力模型，包括能力要项、行为指针、分级标准等;

　　第三步，审核确认，将能力模型初稿与高管层和专家进行研讨确认;

　　第四步，精炼与应用，将能力模型的主旨精神进行提炼萃取，并在内部广泛沟通和推广应用。

　　公司有了明确清晰的能力模型后，就可以应用能力模型对员工的能力开展评价。能力评价的工具有多种，要注意的是，工具本身没有好坏之外，关键是合适不合适。另外，没有一种工具可以达到100%的评估效度。因此，要组合使用，灵活应用。

　　一般而言，能力评估包含员工已经展现的行为(能力)和行为倾向(潜力)的评估。其中评估能力常用的方法有：结构化行为访谈法、商业模拟法、以及360度反馈;评估员工的行为倾向则更多使用心理测试，如领导力潜能测试、职业特质测试、职业内驱力测试等;而评估中心则是多种测评工具组合后的综合评估法，是目前效度相对高，当然投入也比较大的评估方式。随着数字化技术的普及，以及疫情等环境的变化，以上评估都可以通过线上虚拟评估中心的方式实现，Mercer Mettl线上评估中心为越来越多的企业提供一体化的评估平台，包含专业技能、能力、潜力的全方位评估，帮助企业提升评估效果的同时，又能够实现人员能力的数字化管理。

　　那么如何应用员工的能力评估结果呢?在应用方面可以多点切入，多元应用。

　　在人员选拔方面，能力评估结果会显示候选者的胜任力程度或岗位准备度，作为选人决策的基本依据，要注意的是，并不是胜任力高的员工就是合适的候选者，要结合岗位要求、企业发展阶段多因素综合考量;

　　在人员培训与发展方面，通过能力评估结果，发现短板，为员工制定有的放矢的培训与发展计划，当然培训与发展需求还要综合分析企业战略和员工期望等因素;

　　在人才管理领域，能力评估结果可以帮助公司识别关键人才或优秀员工，并以此为基准，优化公司的继任计划，设置和实施培训计划，帮助员工开展职业生涯规划等,要注意能力评估结果往往与绩效评估结果结合在一起，作为人才盘点的主要输入;

　　在薪酬领域，能力评估结果可以作为人员定薪、调薪的基本参考之一，至于应用的深入程度要视公司行业性质与企业文化而定;

　　在绩效管理方面，能力评估结果可以作为绩效反馈与辅导的前提依据，而且优秀的领导在开展团队分工与目标分配时，也会仔细考量每个员工的能力强项和短板，使得员工可以有机会发挥长处的同时并弥补不足。