说说：高管末位淘汰？HR，2019年你需要更好识别管理者

liukai · 发表于 2023-12-25 10:06:32

　　京东2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，其实不管是此前新东方的刷屏事件还是昨天提到的华为高学历人才流失，都折射出了企业中管理者的一些问题。HR SaaShttps://www.mokahr.com/HR SaaS为HR团队提供招聘软件,招聘工具,渠道管理,招聘流程管理,招聘方案,校园招聘,人才招聘系统,人才管理,人才库构建和激活,数据分析,组织人事管理,考勤管理,薪酬管理,绩效管理等服务,招聘管理系统,人事招聘系统,人力资源软件,人力资源系统,人事管理系统.,尽在Moka！

　　如何识别高潜管理者，如何进行管理者盘点和继任，未来领导力应该是什么？这些问题都需要HR有明确的认知，今天我们就来讨论一下这个话题。

　　01 具有领导力的人，应该具备哪些特质？

　　? 智力

　　在很大程度上一个人被安排在领导岗位上是为了解决问题，无论这些问题的性质是有关客户的、财务的、运营的、人际的、绩效的还是社会的，考虑到与高智力水平相关的行为，很容易看出：智力水平更高的领导者往往在影响团队完成目标方面比低智力水平者更成功。因此要找一个具备出色领导力的人，智商不能太低。

　　? 性格

　　西方人讲People never change，中国人说江山易改本性难移，是说性格很大程度上是遗传决定的，难以改变。

　　外向的尤其是自信果断的、情绪稳定的、乐观的、开放的、充满好奇心的，这种性格的人可能更适合成长为优秀的领导者。其实领导力是稀缺资源，因为据粗略计算，同时拥有以上三种特点的人最多不超过全人类的12.5% 。而一个人是热情还是冷漠、是可靠踏实还是随意不切实际，对成就他的领导力而言影响都不大。

　　? 性别

　　近些年来，企业女性高管比以往任何时候都多。有人统计过1990年以后，有将近50位女性执掌国家政务，包括出任一国总统或总理。不过这个比例仍然很小，这是不是能够说明男性天生更有领导力？

　　通过对这个问题的关注，人们发现领导力非常严重地依赖于情境。当下的人们更期待领导者展现出挑战、威望、自由、突破等特质，然而女性领导者显然不长于此道，她们感性、愿意倾听、设身处地为他人着想、较少的分析性思考更以人为本，这样的特点很重要，只是不太符合现阶段人们的预期。或许我们需要重新定义理想的领导者模型，甩开刻板印象，因为有人发现，在美国女性高管比例高的公司，股票回报率也更高。

　　02

　　高潜人才（未来领导人）有哪些特征？

　　经过大量的基础研究分析，北森对未来领导人进行了定义：未来领导人是指稳定展现出成为高级别管理者的一系列行为特质的人才，同时也必须对组织有高度的同盟感。前者我们称为潜力，后者我们称为同盟感，两者兼而有之，即我们所定义的未来领导人，也就是说未来领导人=高潜力+高同盟。

　　注：数据来自北森未来领导人报告，同时具备高潜力和同盟感的人才会是企业中的未来领导人。

　　? 高潜人才，比你想象中的要少

　　每个企业中都会存在一部分高潜人才，诚然，这部分人才数量肯定不多，但是实际数字可能比你想象的还要少。如下图：

　　注：数据来自北森未来领导人报告

　　从报告中我们发现，在初级员工里，高潜人才占比是13.8%，一线主管占比15.2%，而部门主管中层的层级大概占19.8%，三者综合起来占比为16%左右，即每100个员工，大概有16个高潜人才，如果他在企业中能有非常好的发展，有可能成为未来的领导人。

　　从这个角度上来看，这个比例似乎也不算低，但这是从L1到L3综合的结果。事实上综合员工的流失率和企业扩张性的发展，企业的供应性状况，这个数字远远不够。

　　? 选拔高潜人才有一套标准

　　高潜人才指的是拥有以下特点的人才：

　　F（Fulfilling aspiration）践行抱负：寻求挑战、追求曝光、主动承担、扮演领导角色、持续高产出。

　　A（Agile learning）敏锐学习：好奇、有策略地学习、主动寻求反馈、从错误中学习、学以致用。

　　S（Social influence）人际通达：令人信赖、人际敏锐、施展影响力、建立人际网络、激发他人。

　　T（Thinking beyond boundary）跨界思考：多角度、前瞻、关联、洞察、策略性。

　　综合以上四点，我们能大致勾勒出高潜人才的轮廓：在平时工作中愿意接受新的挑战，发挥自身的领导力，团结周围的同事解决难题，并且通过主动学习和跨界思考，持续实现高产出的人才，是具有高潜力的。

　　? 同盟感决定了高潜人才是否能留住

　　除了高潜人才的识别，在这两大因素中，与组织的同盟感需要着重评估，它的作用有时候容易被一些组织忽视。即便是最优秀的人才，能在一个组织成功的最基本因素是认同组织的发展方向，源于其共同发展，从心理与行动两方面达成同盟。

　　这也回答了长期困扰人才管理专家的问题：那些潜力出色的人才如何留住？如果缺少了与组织共同发展的决心，潜力出色的人也不应该成为企业着力培养的未来领导人。

　　对于同盟感的评估，我们推荐组织从愿景认同、价值关联、乐于宣传和组织为先四个方面进行动态评估与发展（具体如下所示）。潜质难求，同盟可增，组织的关注在一定程度上可提升人才的同盟感。对于哪些潜质优秀的人才可以先作为预备高潜人才被储备，予以一定发展资源后动态评估。

　　愿景认同：认同组织的发展战略，看好发展前景；

　　价值关联：相信能在组织中实现自己的价值，认可组织提供的个人发展机会；

　　乐于宣传：乐于宣传组织的利好消息，愿意推荐优秀人才；

　　组织为先：站在组织利益角度投入工作，不只考虑个人得失。

　　在企业里，一个领导者能力不强对下属、团队甚至公司都有很大的影响，更可怕的是，领导者还会高估了自己的领导力水平，这就需要用合适的方法和工具来帮助他们诊断、正视进而发展自己的领导力。

　　北森的管理人员胜任力测评、高层领导力测验、360度评估反馈等工具就能够帮助识别管理层、并能促进管理者自省、自我提升。