聊一聊：OKR并不是绩效考核工具，原来我都用错了！

xubin · 发表于 2021-11-23 15:10:48

　　OKR，是“Objective & KeyResults”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。okrhttps://www.okrt.com.cn/源目标OKR，为企业提供“实用落地的目标管理工具+专业的OKR落地培训”二合一解决方案。依据PDCA理论，帮助团队明确目标、量化目标、自下而上的对齐团队目标，激发参与感与认同感，推动团队高效协作达成战略目标。

　　容易量化的指标，比如销售额、产量等很容易考核，那么对于研发岗位，难道要规定每天必须写800行代码，如果有人把一行代码写成5行，该怎么办？

　　最近有一个火的不要不要的，但仍然被很多人误解的目标管理工具：OKR

　　OKR的出名也是因为出身名门，才路人皆知的，要不是因为谷歌、英特尔这样的公司在用，恐怕也没有多少人知道。

　　谷歌初创实验室举过这么一个例子。

　　这就是谷歌的OKR，可能你会觉得这不就是目标分解吗？是的，就这么简单，并不神奇，那么谷歌的工程师到底是用什么方式来考核的？

　　坐好了，不要被惊到。你一定要听清楚这个答案：“OKR，不解决绩效问题”。

　　可能你会蒙掉，OKR不解决绩效问题，那解决什么啊？难道谷歌不做绩效吗？显然是有奖罚的。不依靠OKR，那么谷歌考核的依据是什么呢？只谈OKR，不谈绩效考核，都是耍流氓！

　　答案是：谷歌的考核方式是360环评。HR以及管理者这应该对这个考核工具不陌生。

　　你可能再次蒙掉，这个360环评，大家都很熟悉呀，这个考核工具的最大缺陷就是太主观，这国内用的不多。不要惊讶，不仅是谷歌，还包括微软、英特尔都是用的360环评考核。

　　对于“怎么解决工程师的绩效考核问题”，这是个世界难题，目前还没有好的办法。如何避免太多的主观性，唯一办法，就是通过多方均衡，让主观打分，尽量接近客观。（可能这是一句废话，但事实确实是这样的）。

　　如何操作呢？通过多方位打分，让直属经理一个人的主观，接近多人评价的客观；然后通过更高一级职位对得分再评估，从而让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。有点绕啊，简单点说，就是多方位、多层级的管控，尽量做到客观。

　　不过，在这个考核过程中，一定是参考了你的OKR，才做出的考核。所以，谷歌是用了360环评考核和OKR目标管理两只手，缺一不可，缺谁吃饭都不会香了。

　　可能很多人会有疑问？OKR既然不是用来考核，那还不与直接用KPI来得直接。从客观的角度来看，OKR和KPI没有谁好谁坏，都只是一个管理工具，有的企业用得成功，有的企业却失败了。成功了的，不能武断的说，这个工具100%管用；失败了的，也不能一棒子打死，说这个工具一点用也没有。

　　就如同一件衣服，穿在模特身上自然无可挑剔，就是好看，可能穿在你的身上，可能是怎么看怎么别扭，这就是我们经常在某宝看到的买家秀和卖家秀（~_~），好看与否，这和衣服没有关系。

　　先来看看OKR的优势：

　　1、OKR更聚焦，OKR不是考核工具，把精力集中在重要的事情上。

　　OKR是要有一定的野心和挑战的，OKR要求员工和组织的目标保持一致的前提下，希望员工站得更高，看得更远。时刻提醒员工当前的任务是什么，不偏离企业的大方向，相信和依赖员工会自主性和创造性的完成任务，从而在自由和方向上和组织的达成一种平衡

　　不管是大公司、小公司，每天的事情都很多很杂，很容易把重要的事情忙忘记。因此，把员工的注意力转移到正确的目标上，是很重要的。OKR是一个很好的工具，可以帮助组织所有的人理解：什么对组织而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。

　　2、OKR是公开透明的，激发员工的自觉性，让员工获得相互认同。

　　OKR的所有内容和达成结果都是公开的，每个员工都可以查看别人的，有利于激励落后者。

　　同时也有利于跨部门的横向一致性，每个部门的工作都需要依赖其他部门的配合，大家是一个相互连接的世界，团队之间的协作是很重要的，公开透明能减少很多沟通成本和误解，你可以随时了解其他团队的工作方向和进度。也能促进部门间的合作，最终实现组织的大目标。

　　3、OKR打分，不是越高越好

　　在绩效考核里，当然是分数越高越好。但是OKR却不是，一般来说，KR是用1的标准来设定的，是无法得到1的结果，如果达到了1，就说么这个目标设定太低，没有激励性。

　　关于如何打分，我们要关注三个刻度，1、0.7、0.3，理由是：（1）1分代表结果远远超出预期，几乎不可能达成的。（2）0.7分代表这是我们希望达成的程度，可能有一定的难度，但还是可以达成。（3）0.3分代表我们知道肯定能达成的程度，不需要帮助也能达成。

　　KPI的缺陷：

　　那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。

　　举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV （页面浏览量）写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS（净推荐值）或 DAU（日活跃用户数量）这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

　　还有销售额，如果只用KPI，就可能出现偏面强调销售额，为了销售额透支市场，或者不顾市场的变化，只卖好卖的产品，短期的销售额上去了，可这样可能就失去未来。洛基亚就是一个典型的例子，忽视了智能手机的发展方向。

　　KPI有些过于急功近利，OKR则是强调大的方向和正确的目标，如果非要说OKR 和 KPI 的有什么区别，区别就在于KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

　　1、目标要有野心、鼓舞人心，关键结果要可衡量。

　　既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。

　　2、多少目标、多少KR合适？

　　千万不是越多越好，这是很多绩效管理常犯的错误，一个岗位有20几个考核指标，员工是不可能事事做到位的，他们也没办法把精力放在重要的事情上。

　　OKR也一样，你不能设定10个目标（O），20个KR，可能还没有开始做，员工就疯掉了。

　　一般目标（O）2—5个，每个目标（O）下面2—4个KR为宜。最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。

　　每个KR的结果要可衡量，能量化的量化，不能量化的，要细化管理。每个KR要符合SMART原则，这个和KPI差别不大。

　　3、目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。

　　4、所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。

　　小结

　　其实我们不要纠结到底用哪个工具好，只有适合的，没有最好的。谷歌的一位高管说过，如果管理销售团队、流水线，能用KPI，千万别用OKR。

　　OKR特别适合创业型公司，以及大型的互联网创新团队，转型的传统企业也可以借鉴。所以OKR不是万能的，也有它的边界，能不能用，关键看组织的实际情况，是否适合用KOR。

　　OKR并不复杂，但在组织实施推行却并不那么简单，当我们设计自己的OKR时，很容易回到KPI的视觉，这就是惯性思维，习惯、思维的转换并非易事，所以一个组织的绩效变革的难点还在于“观念转变”，而非软件表面的东西。

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