大家都在谈的离职，到底暴露了企业的什么问题？

guozhiwei · 发表于 2022-6-22 08:05:53

　　一、核心员工的离职会对企业产生很大影响hr系统管理软件一直是行业的佼佼者，在业内好评如潮，备受大众所青睐。

　　一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用、超过40%的失败率。

　　《财富》发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

　　更纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

　　二、员工为什么离职

　　引用马云曾经说过的那句话：员工离职的原因是钱没给够，或心委屈了。

　　一般来说，离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。一般员工离职之前，都会先有厌倦情绪，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍。

　　这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面，真正要走的时候，就算是做离职面谈也不太可能成功挽留。

　　当然，上述心路历程对于近两年来进入职场的90后、95后并不适用，他们决定离职的原因和离职的速度都令人觉得“魔幻”。他们更加自我，更加有个性，更加崇尚自由，离职对他们的影响并没有那么大，因此作出离职这个决定也不那么纠结。

　　关于离职的原因，我们可以参考一下北森2017年发布的敬业度相关的数据，敬业度可以简单理解为员工的工作态度：员工如何看待自己的工作、企业的管理者、以及自己对企业的价值。

　　敬业度的三个重要指标分别是：留任、努力、挑战，其中留任这个指标和员工离职是直接相关的，那么影响敬业度的因素又有哪些呢？

　　北森在2017年发布的敬业度报告显示：

　　▲ 哪些因素会影响敬业度？

　　以上因素不仅影响员工的留任意愿，还会影响员工的工作表现。由此可见，企业想要留下员工，不仅仅要关注员工的薪酬、发展，还需要关注以上几点，不仅要让员工留下，还要让员工留下来之后能有更好的工作表现。

　　对于离职员工，部分企业的做法是好聚好散，相忘于江湖，但其实离职员工本身蕴含了巨大的价值，如果能进行很好的管理，将会对企业的发展有重要作用。

　　三、离职员工的5大价值

　　? 管理价值

　　员工离职对公司来说是组织改进的一个机会。对HR来说，更重要的是从组织层面寻找造成员工离职的原因，有针对性地采取解决措施，预防核心员工流失。

　　在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

　　? 品牌价值

　　离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念及对外界评论采取行动上，也能发挥积极作用。离职员工，尤其是核心员工，他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。

　　? 信息价值

　　大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，往往还会在行业内继续发展，能给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。

　　? 商机价值

　　良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从Antal国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而Antal国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。

　　? 人才价值

　　离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右；同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。

　　四、我们应该如何进行离职员工关系管理

　　面对去意已决的员工，企业要在充分了解其价值的基础上，借鉴知名公司的做法，结合自身情况，对离职员工进行良好的关系管理。

　　国内的有阿里巴巴在感恩节举办的“阿里校友大会”，每次都有大量离职员工赶到现场参加，国外的麦肯锡也会举办校友会、惠普会举办离职欢送会、摩托罗拉则是有一套科学完备的“回聘”制度。

　　具体我们应该如何进行离职员工关系的管理呢？

　　? 建章立制，形成规范

　　员工离职管理不仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

　　? 保持联系，进行个性化沟通

　　在离职员工关系管理的操作过程中，要注意双向的价值交换和个性化沟通。

　　双向的价值交换是指公司如果期望离职员工在新环境中提供诸多最新信息，那么公司必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。

　　而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息。

　　? 不拘形式，鼓励回来

　　麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿，但事实往往并非如此。第一次使用新员工时，你也许没发现他们真正的价值，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”

　　跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低，而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜。IBM认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回IBM，公司的门总是敞开的，他们会增加新价值。