高潜人才培养方案提供建议高潜人才晋升2年后，为何“性 ...

liukai · 发表于 2022-6-24 13:01:49

　　近日一位与北森合作多年的资深HR带着一个难题找到我们，希望获得我们的反馈和建议：岗位胜任力测试是当下比较受关注的行业产品，我们网站内汇集很多最近最新的资讯，欢迎点击进入了解更多消息资讯！

　　有位候选人在3年内做了两次锐途的核心测验，结果差异很大，甚至部分个性维度的分数出现倒挂。HR很疑惑，想知道是什么原因使个性变化如此之大，这个变化意味着什么，是候选人打算离职，还是不适应当前的岗位，抑或性情大变？

　　这位HR老师抛出的问题典型又有趣，在此我们抛砖引玉，跟大家共同探讨测评结果变化的解释逻辑。

　　该客户公司与北森合作多年，早在2018年该候选人「小A」便作为一线管理骨干（管理幅度4人）参与了内部的人才晋升盘点，完成了锐途的系列测验。小A的业务表现和测评结果较为优异，符合公司对于该条线中层管理者的要求和画像，因此被当做高潜储备进行培养，并在1年半后成功晋升，空降到公司的一个大业务部门担任总监职位。

　　此部门共有20名左右的员工，整体业绩水平一般，且部门人员结构稳定，近3年没有变化，新晋的小A作为近年唯一的人员变动，被组织寄予厚望，期待激活此部门，推进部门业绩再增长。

　　2020年中旬，该公司再次组织内部人才盘点，小A作为中层管理者也参与其中，测评结果出来后，HR发现小A两次的测评结果变化巨大，表示：

　　客户就此提出了质疑：个性变化巨大的背后，是什么原因？

　　拿到结果后，我们跟客户解释了维度内涵及维度变化所可能带来的行为变化，但客户显然并未被说服。这种基于维度探讨维度的方式，没能解决客户的疑惑。

　　因此我们转变了策略，开始从业务出发，主动聊起了小A的工作表现。从后续的沟通中我们了解到，小A在晋升后融入新团队很不顺利，没能在团队内获得声望，同时新团队在小A加入后，业绩也没有明显提升。除工作变动外，我们也了解到小A在这2年内没有经历其他重大事件。

　　基于新获得的信息，我们对小A的测评结果变动，有了新的认识，并就此为了客户提供更合理的解释。

　　个性变化主要源于对外部环境的适应。首先从工作的变化入手，分析小A前后的差异，我们推荐以下解答思路：

　　小A晋升后，管理幅度有了明显的增加，过往是一往无前冲锋者（高“成功愿望”、高“权力动机”、高“活力”、高“创新意识”），依靠冲劲和新点子解决问题，管理上将自己的成功经验在下属身上复制（高“影响的”、低“支持性”）。但这种模式在20人的新团队中实行困难。

　　小A在加入新团队之后，遇到2大关键挑战：一是促进团队业绩提升（组织要求），二是快速融入和掌控团队（管理要求）。但从小A的个性变化中我们发现，小A过往的素质难以支撑他有效应对挑战，因此他有意识地作出了调整。

　　为确保业绩，小A的“责任感”和“审慎的”均有所提升，更重视细节和执行，在“战略理解与执行”、“目标设置”、“任务分配”、“授权管理”，“监查反馈”等技能上也更为娴熟，反映出他为了业绩提升，在目标设计、任务推进和结果监控上都做出了努力。

　　为融入团队，小A的冲劲下降而“亲和动机”、“支持性”上升，“影响的”和“同理心”下降，表现得温和，不强势，同时“关系管理”上升，而“团队管理”下降，这也反映了他在团队管理的投入度低，更多花在了各种关系的维护和管理上；

　　除此之外，在情绪稳定性维度上，小A的“乐观的”和“适应性”提升，“抗压性”下降，说明小A晋升后表现出更强的适应意愿和积极正向的心态，同时也面对了更大压力，受此影响他的抗压意愿下调了。

　　通过以上的分析，我们解释了个性变化的原因，同时也让客户意识到小A在新岗位的适应上，存在比较大的障碍，虽然当下积极的调整，但结果并不理想。因此我们建议客户，一方面需要赋能小A，提升团队管理上的技能，帮他搭梯子，协助他在团队管理和业绩提升上更游刃有余；另一方面我们也建议客户，为小A安排一些内部支持者，帮助他在内部建立威信，凝聚团队。这些反馈和建议也都得到了客户的认可。

　　一般来讲，工作的变化可能对个性带来较大的影响。有研究表明，先天遗传因素对于个性的影响大概在40%～60%，剩余50%左右的影响来自于后天的环境等因素。

　　江山易改，本性亦可移。测评不是“贴标签”，组织更应用发展的眼光看待人才，理解人才，善用人才，发展人才。